С Михаилом Зельманом, основателем сверхпопулярных ресторанов Goodman, Burger&Lobster и других, мы встретились, чтобы поговорить
, прежде всего,
о бизнесе. Но разговор ушел в совсем заобл
а
чные сферы – к концепциям добра и зла, достоинства и счастья. Михаил Зельман был главным героем нашего
Сколько у вас всего сейчас ресторанов в Лондоне?
Всего 18. У нас уже тринадцать Burger&Lobster , три Goodman и по одному Zelman Meat , Beast и Smack Lobster .
По какому принципу вы выбираете, где будет сеть, а какой из ресторанов делать отдельно стоящим?
Это прежде всего зависит от того, насколько к иде е ресторана применима франшиза. Если сама по себе идея тиражируема, то мы развиваем сеть. В случае Zelman Meat я изначально строил ресторан, у меня нет амбиций развивать его как сетевое заведение, хотя здесь возможен франчайзинг в нескольких городах мира. Но это именно штучная история, построить сто ресторанов Zelman Meat я не планирую. А вот в случае Burger&Lobster из одного ресторана вполне может получиться сто.
Чем больше, тем лучше в данном случае? Больше ресторанов – больше прибыль?
Сеть подразумевает амбиции, а амбиции подразумевают рост, доминирование. Поэтому, безусловно, когда я развиваю сетевые рестораны, то они амбициозны и агрессивны. И нам хочется откры ва ть все больше и больше точек . А индивидуальный ресторан - это, скорее, про удовольствие от процесса, в котором постоянно совершенствуешься в чем-то одном. Не тиражируешь, а работаешь над тем, чтобы отдельный продукт сделать цельным и уникальным.
Сетевой ресторан предполагает разные города и страны, ты не можешь остановиться, ты получаешь удовольствие от того, что открываешь еще и еще. А здесь ты получаешь удовольствие от того, что уже есть, и от того, что это постоянно становится лучше. То есть я бы сказал, что сеть - это амбиции, гормоны, экспансия, агрессия даже, а индивидуальный ресторан - это спокойствие и мудрость.
Сфера ресторанного бизнеса вообще во многом связана с удовольствием. Насколько значимой составляющей оно является лично в вашей работе? Насколько это вообще для вас важно - доставлять удовольствие и получать его?..
Безусловно. Просто мы называем это «experience» - опыт. Мы стараемся менять жизнь людей к лучшему, доставляя им положительные эмоции , а опыт, который делает жизнь более интересной, обогащает.
То, что успешно работает в Лондоне, может так же успешно работать в других городах или у Лондона есть своя специфика?
В Лондоне у каждого района есть своя специфика. В ресторанном бизнесе очень важно самому быть в ресторане, чувствовать людей, для которых готовишь, понимать их потребности. Люди очень консервативны в еде.
Даже в Лондоне?
Везде вообще: человек сам по себе консервативен в еде. Если я вам сейчас предложу съесть каких-нибудь тараканов…
Я с удовольствием, я как раз совершенно неконсервативный человек.
Это подтверждает то, что в любом правиле есть исключения. Вы – исключение. Но люди в своей массе очень консервативны. Если мы заглянем в холодильники свои х друзей, то вряд ли мы найдём там большое разнообразие продуктов, обновляющееся от недели к неделе.
В пищевых привычках люди достаточно постоянны. И ресторан – это всегда отражение социума, отражение культуры. А в связи с тем, что в каждом районе Лондона - своя богатая культура и своя история, это значит, что успех в Сити абсолютно не будет гарантировать успех в Шордиче, и наоборот.
Есть, конечно, примеры типа Макдональдса, но это тоже, скорее, исключение, чем правило.
Мы заговорили о тараканах, и мне стало интересно: вы себя гипотетически видите владельцем какого-нибудь «тараканного» ресторанчика? Или вы работаете только с тем, что хорошо знаете и умеете?
Я знаю хорошо то, что мне интересно и что меня волнует, и стараюсь развиваться в тех вещах, которые я люблю давно, с детства. Если посмотреть на мои рестораны, это все о стейке, бургере, с небольшими добавлениями крабов, лобстеров. Все-таки я больше о мясе.
Что самое сложное в организации ресторанного бизнеса в Лондоне? Многие говорят про дорогую аренду. А что еще?
Я могу сказать, что аренда очень дорогая, но это удерживает рынок от любителей, новичков. Для меня, безусловно, аренда очень высокая, и в некоторых местах я себе ее не могу позволить. Но основной фактор – это я и команда. Если я в хорошей форме и полон сил и команда это чувствует, то мы наполнены энергией, и тогда никакая аренда нам ни по чем, мы всегда найдем выход, всегда сможем адаптировать
свои
идеи к существующему рынку.
Вдохновение для вас – важный элемент работы?
Состояние. Иногда мы путаем перевозбуждение с вдохновением, это очень индивидуальный процесс. Настоящее вдохновение – история редкая, но мы очень часто приписываем ему разные эмоциональные состояния, которые его имитируют.
С другой стороны, профессионализм и заключается как раз в том, чтобы не делать вдохновение краеугольным камнем в работе? Оно приходит и уходит, а работа должна продолжаться.
Абсолютно. Поэтому я позиционирую себя как ремесленник, и мы действительно ремесленники. Наш профессионализм заключается в поддержании качества в существующих ресторанах. И чем опытнее я становлюсь, тем больше ответственности я ощущаю за все то, что открыл. Поэтому и вдохновению я порой не рад, так как нужно, в первую очередь, делать хорошо то, что уже есть.
Это напомнило мне старую московскую байку о том, как на какой-то ресторанной конференции обсуждали проблему стабильности, поддержания качества в ресторанах. И тут просыпается Митя Борисов, который спал до этого, и говорит: «У меня во всех заведениях качество стабильное – г..но».
У Мити берут интервью в журнале «Деньги» и в конце спрашивают (а мы дружим с Митей): «Вот ваши друзья, Михаил Зельман, собираются выходить на IPO, а вы не собираетесь выходить?» Он говорит: «Вы знаете, мне так плохо после вчерашнего, что я собираюсь выйти на улицу подышать воздухом».
Сейчас у Мити Борисова здесь «Жан-Жак» - то есть тоже идет экспансия?
Вместо «Жан-Жака» они сделали бар Zima c Лешей Зиминым. Им в Лондоне занимаются Игорь и Люба Галкины.
Они, конечно, мощно поменяли концепцию «Жан-Жака». В том смысле, что здесь, возможно, еда была лучшего качества, но в целом довольно скучно. «Жан-Жак» утратил свой московский полубогемный шарм.
Это то, что я им говорил: «Надо повеселее, выпить, попроще…» Сейчас Митя в Питере больше, вот он там открыл «Рубинштейн», и это успех. Очень важно чувствовать город, знать его. А приехать сюда наездом - не работает. Ника Борисов, Митин брат, занимался «Жан-Жаком», но тоже уехал. Приехал, уехал.
То есть вы бы на их месте сделали по-другому все? Именно здесь, в Лондоне?
Я бы не делал в Лондоне ничего ради того, чтобы отметиться. Вот я просто переехал сюда. Я в Москве все продал и переехал.
А вы всегда любили Лондон?
Я, как бы правильно сказать… Понимаете, люблю я очень стейк на косточке - это я очень люблю. А по своей сути я еврей, который родился в России, работает в Лондоне, но гражданин Израиля.
То есть тот, кого называли раньше «космополит безродный»?
Да. Но на самом деле я больше американец - по своему сознанию, менталитету. Мне хорошо везде, где моя семья, где мои дети и где я могу быть свободным.
Наверное, ваш комфорт зависит и от того еще, насколько хорошо в той или иной стране вести любимый бизнес?
Однозначно.
Легче ли вам сейчас, уже владея многими ресторанами, открывать новое место?
Чем больше я работаю, тем сложнее мне открывать заведения, потому что я чувствую ответственность. Раньше это было как акт любви. Открытие ресторана было сопоставимо с оргазмом. Наверное, потому что я был моложе.
А сейчас я уже смотрю на это как на свое будущее: а что с ним будет через пять, через десять лет? Что будет, если я вдруг остыну к этому? И для меня это очень большая ответственность, особенно после России.
В России я построил бизнес с нуля, и был момент, когда в моей компании работало больше двух тысяч человек. И я каждого человека знал в компании, каждого. И просто взять, уехать, оставить все это для меня было очень непросто. Сейчас я уже не настолько легкомысленный и взбалмошный, и каждый ресторан для меня - очень ответственное дело.
За вами никто тогда не поехал?
Ключевые люди, например, мой партнер Илюша Демичев, со мной переехал. Гоша Бухов-Вайнштейн, мой партнер, который управляет здесь бизнесом, приехал первый. Володя Бородин, ваш коллега, он был главным редактором газеты «Известия», сейчас в Америке занимается бизнесом. Мы все друг друга знаем с детского сада, ну, со школы. И мы вместе командой уезжали. А вот ребята, которые непосредственно работают в ресторанах, нет. Почему? Потому что дальше нужно работать с теми, кто хорошо знает местную специфику.
В вашем офисе совершенно не чувствуется, что компанией владеет русский, и с сотрудниками совершенно непонятно , с кем можно говорить на русском, с кем - нет. Обычно у наших есть такая специфика: мы возим маленькую Россию, то есть нам важно говорить на своем языке, быть окруженными своим каким-то менталитетом… А у вас совершенно британский офис.
Основные люди, с которыми я начинал здесь работать, - один американец, другой канадец. Я действительно космополит и в хорошем, и в плохом смысле этого слова. Я думаю, что Сталин бы меня расстрелял в первых рядах, когда он с безродными космополитами боролся. Но при этом я, когда переехал в Англию пять лет назад, не говорил на английском. С тех пор учился и учусь. Успокаивает только то, что в моей профессии не настолько идеально нужно знать язык. Когда ресторатор говорит с акцентом, ему это только придает шарм. А относительно «возить с собой маленькую Россию»… Я вам могу сказать, что я вожу ее так или иначе, потому что хоть и мы живем в большом, глобальном мире, я все-таки сознательную свою жизнь прожил в России. И несмотря на то, что я органически, физиологически не могу многие вещи переносить, которые сейчас в нашей стране происходят, я кровь от крови, плоть от плоти русский человек.
Понимаю.
Поэтому про меня и пишут как про русского. В России про меня пишут как про английского ресторатора, а в Англии – как про русского ресторатора. Я просто на эту тему не заморачиваюсь. Знаете, многие стесняются русского происхождения или гордятся им. Я отношусь к этому прагматично.
У вас нет цели «мимикрировать», стать сильнее «британцем»? Или, наоборот, остаться русским во что бы то ни стало?
Я уже непридуманно чувствую себя космополитом. Но сейчас я думаю по поводу своих детей… Русского человека можно в толпе всегда разглядеть: у нас как будто всегда что-то случилось, всегда неуверенность в завтрашнем дне. И конечно, я хотел своим детям дать свободу, чтобы они в совершенстве знали язык, чтобы они были такими же уверенными, как британцы, американцы, чтобы они могли выбирать, где им жить, что им делать - в отличие от меня, когда я был заложником той среды, в которой существовал. Но сейчас я понимаю, что это у них уже и так есть, не нужно ничего специально для этого делать, не нужно создавать какие-то декорации. Единственное, думаю, важно теперь учить детей языку программирования, потому что, как раньше был английский, теперь именно он становится универсальным языком общения в будущем.
Ваши дети - граждане какой страны?
У них три гражданства: русское, британское и израильское. Жизнь может так сложиться, что еще какое-то появится. Они уже знают русский, английский, точно будут знать еще минимум два языка. Что еще я могу им дать, исходя из своего жизненного опыта, из того, чего мне не хватало в жизни? Честно могу сказать, что мой переезд (а дети у меня родились здесь) и все сложности, которые я пережил и переживаю, будущим детей абсолютно оправдываются. Сразу снимаются все вопросы. Я не хотел бы, чтобы им приходилось жить в той обстановке неуверенности в завтрашнем дне, в которой мы жили. Особенно с провозглашенным курсом нашего правительства на стабильность.
У нас же как? Если провозглашать курс на стабильность, то точно будет все нестабильно.
И это порождает, конечно, колоссальное количество комплексов и вещей, которые не позволяют раскрыться личности настолько, насколько это возможно здесь. Со стороны, вроде бы страны ничем не отличаются, по большому счету. Если бы прилетели инопланетяне, они вряд ли бы поняли наши различия. Но основное, что нас отличает, - это, конечно, абсолютная неуверенность в завтрашнем дне.
Открывать рестораны - наверное, один из самых надежных способов привнести в новую культуру часть своей, самому сродниться с новой?
Я стараюсь использовать сильные стороны моей многокультурности, тот факт, что я знаю русскую культуру и живу в английской. Но я не пытаюсь быть англичанином… Я пытаюсь быть хорошим человеком, это уже, поверьте, не так просто.
Особенно в бизнесе.
Да. И быть хорошим бизнесменом. Это две вещи, которые у меня забирают все время. И быть еще англичанином или быть русским - мне просто не до этого.
Насколько сложно в бизнесе оставаться хорошим человеком? Или это такая же жесткая штука, как политика , - такая же лицемерная, многослойная?
А кому легко оставаться хорошим человеком?
Школьному учителю, монаху, наверное, проще…
Если вы почитаете о жизни монахов, то узнаете о внутренней борьбе , которая происходит внутри них . Или посмотрите на христианские иконы: кто стоит в первых рядах в чистилище? Вы увидите как раз монахов, священников, у них вообще суд свой. Или возьмем ученых: они изобретают самые благие вещи, а как потом будут использовать их изобретение - никто не знает.
Безусловно, в каждой профессии присутствуют вопросы морали. Действительно, политику тяжело не стать лицемером… Но, как показывает история, как раз в те моменты, когда настоящие, великие политики умеют проявить свою человечность, мы как цивилизация переходим на новый этап. Поэтому даже у политика, я уверен, идет внутренняя борьба. И лицемерие – это проявление этой внутренней борьбы.
В бизнесе то же самое. Безусловно, есть профессии, ремесла, которые позволяют человеку максимально раскрыться. Например, пекарь или кондитер. Это, как правило, люди немножко блаженные, в хорошем смысле. Они видят результаты своего труда, произведенн
ы
е своими руками, они находятся в совершенно другой системе ценностей. Я бы так сказал: тяжело всем, но соблазнов, когда ты занимаешься бизнесом, уже не говоря о политике, конечно, в 100 крат больше, чем у пекаря.
Часто видят, как вы тоже что-то своими руками делаете. Например, жарите стейк в своих ресторанах. Для вас это что прежде всего: пиар, контроль качества или чистое удовольствие?
Все здесь, как правило, вытекает одно из другого. Но прежде всего я получаю от этого удовольствие, потому что очень тяжело делать хорошие вещи, если ты их не любишь по-настоящему. Но как результат – это пиар. И мотивационная программа для сотрудников, потому что ребята видят, что они работают с человеком, для которого это такой же важный труд, как и для них. Это тоже очень действенно. Или, например, приходит в мой ресторан доктор-стоматолог, говорит: «И ты что, готовишь?!» Я же не спрашиваю его, когда прихожу к нему лечиться: «Ты еще и зубы делаешь?!» Или не говорю актеру: «Ты еще и на сцену выходишь играть?!» Все-таки мы забываем, что ресторатор – это ремесленник. Мы привыкли к некому образу предпринимателя…
Который только руководит кем-то, да?
Да. Это очень оправдано временем. Когда я начинал ресторанный бизнес, ресторанов было всего штук 500 в Москве. Ничего не было, и я должен был быть хорошим предпринимателем, организатором. Но когда конкуренция выходит на определенный уровень, нужно просто уметь делать что-то лучше других. Это может быть еда, интерьер, еще что-то. Я стараюсь лучше всех жарить мясо.
Но при этом вам нравится наверняка еще и внимание публики, и признание вообще?
Когда я дома, я люблю тарелки убирать со стола, люблю посуду мыть. Люблю не в плане того, что сам процесс такой приятный.
Просто я считаю, что человека отличает от обезьяны именно то, что мы моем за собой посуду, и что мы делимся с другими едой, и что мы с удовольствием можем готовить для кого-то другого.
Все проявления человеческого мне нравятся, я это люблю. Поэтому я горжусь этим и с удовольствием это делаю. И люди это чувствуют.
Ваш продуктовый манифест многие называют гениальной идеей. Вы видите подражателей?
То, что я написал в продуктовом манифесте, было и без меня, я ничего там не придумал. Даже если вспомнить времена Советского Союза, который я не люблю всеми фибрами своей души, то там была пельменная, чебуречная, пончиковая и так далее. Уже не говоря об итальянских пиццериях. Я просто это адаптировал к современному миру, сказал: «Ребята, если мы хотим быть успешными, нам надо на чем-то фокусироваться. Лучше меньше да лучше, чем больше, но так себе». Такая была идея. То есть идея монопродуктового манифеста - это не сделать один идеальный продукт (идеальный может быть только у Бога), а стремиться к тому, чтобы работать над качеством, работать над тем, чтобы делать что-то лучше всех.
Я , когда готовилась к интервью, вспомнила про суперпопулярное место в Лондоне, которое называется L’Entrecôte .
Я их знаю.
У них тоже идея монопродуктовости: они больше 50 лет по всему миру подают только стейк с картошкой.
Они были моими вдохновителями. Когда никто не верил, что можно в ресторане подавать одно блюдо, я говорил: «А как же «Антрекот»?».
Важно ли для вас общаться с коллегами по цеху - русскими и нерусскими?
Очень важно. И с русскими очень важно. Я делаю мастер-классы специально два раза в год в Нью-Йорке и в Лондоне. Приглашаю коллег с Запада, с Востока, и мы проводим такие обсуждения, семинары. Я там тоже что-то вещаю. Это очень важно. Я не люблю праздное застолье и просто длинное общение даже со своими друзьями, но при всей своей какой-то асоциальности я настолько жаден до общения в контексте вещей, которые действительно мне интересны! Я готов часами рассуждать о сервисе, спорить, соглашаться, не соглашаться, аргументировать, слушать.
Если бы мы с вами сели обсудить какой-нибудь сериал, например, вы бы быстро потеряли интерес?
Нет, я с удовольствием. Просто я чувствую, что на такие разговоры энергии трачу много, а выхлопа нет. Единственное, с женой могу это обсуждать. Вот сериал «Girls» нам нравится. Просто великолепный. «Игры престолов» тоже очень люблю, смотрю.
Есть ли в ресторанном бизнесе люди, которым вы завидуете?
Да нет, людям завидовать не надо. Мы все умрем, понимаете. Чем лучше что-то получается, тем жальче все это терять, конечно…
Вы выглядите довольно счастливым человеком.
Ну да, если вот сейчас. А через 15 минут вы можете подумать по-другому. Хотя я искренне могу сказать, что я мегасчастлив. Есть вещи, которыми я не могу не гордиться. И все, что со мной в жизни происходило, - это все меняло мою жизнь к лучшему, даже самые ужасные вещи. Поэтому грех жаловаться. Дай бог каждому такое.
Возвращаясь к ресторанному бизнесу - я заменю слово «завидуете» на «ориентируетесь». Есть ли у вас ролевые модели?
У меня колоссальное количество ролевых моделей, очень много. Даже этой комнаты не хватит, чтобы мелким почерком все имена написать. В принципе, все люди, которые смогли превзойти свой эгоизм, начали созидать, работать для других и при этом находить смирение в этом - заслуживают моего уважения.
В Москве вы часто бываете?
Очень редко.
Не тянет?
«Не тянет» - не совсем правильная формулировка. Я всегда своим товарищам, особенно в России, говорил одну простую вещь.
Все знают, почему уехал Бродский. Все знают, почему уехал Довлатов, или почему «уехали» Барышникова. Но никто не задает себе вопрос, почему они не вернулись, когда у них была возможность. А это же главный вопрос.
Почему многих людей не тянет обратно? В чем вообще главная культурная, ценностная проблема современной России? Почему она не вписывается в сегодняшний мировой контекст? Мы многого не умеем. Мы многое разучились производить или даже не производили никогда. Но что мы умеем делать лучше всех в мире, причем настолько тонко, изящно - это обижать друг друга. Вот насколько мы умеем унижать достоинство друг друга, настолько мы ничего другого делать на этом фоне не можем.
А с другой стороны, мне кажется, что любить друг друга, на разрыв аорты, тоже мало кто так умеет.
Я не спорю с этим. Любить и унижать очень часто преподносится в одном флаконе , как шампунь и кондиционер. Но все-таки унижение достоинства – это то, что может случиться один раз и поменять личность навсегда. И люди, для которых достоинство является основной ценностью, не могут это пережить. Мы должны понять, что достоинство человека намного выше, чем успех государства или социума в целом, и что успешное государство или успешное общество состоит , прежде всего , из людей, для которых достоинство является основной ценностью. Пока в России этого не поймут, мы никуда не сдвинемся дальше.
Если бы к вам за советом пришел новичок с крупной суммой денег и сказал, что хочет открыть ресторанный бизнес в Англии, что бы вы ему посоветовали?
Если денег очень много, я сказал бы: «Купи себе шикарную лодку и два года плавай вокруг мира, отдыхай, наслаждайся». Потому что от этого хотя бы останутся положительные эмоции. А от спущенных денег будут только пустые переживания.
Фото: Анастасия Тихонова, пресс-служба Михаила Зельмана
Михаил Зельман - ресторатор со стажем и владелец сети Burger & Lobster. Десять ресторанов сети работают в Англии, два - в Нью-Йорке, также заведения Burger & Lobster есть в Малайзии, Дубае и Стокгольме. В планах – запуск ресторанов в Сингапуре и Китае. В интервью Елизавете Осетинской для ее проекта «Русские норм» Зельман рассказал, почему он не был в России пять лет и назвал средний срок жизни ресторана.
О советах начинающим рестораторам
На просьбу Осетинской дать совет тем, кто только пришел в ресторанный бизнес, Зельман отвечает фразой «прежде всего нужно разобраться, что вы умеете лучше других». По его словам, у людей с предпринимательским складом ума постоянно возникает масса идей, но реализовать все получится вряд ли, поэтому лучше сосредоточиться на одном проекте.
михаил зельман
ресторатор
«Надо начать делать. Самый большой риск – когда мы ничего не делаем. Нужно начать делать. В принципе, все очень понятно, просто. Желательно найти какого-то ментора – человека, у которого уже получилось это сделать, окружить себя правильными людьми, правильной командой и начать делать. Все равно все ошибки, которые вам предстоят, вы сделаете. Любой бизнес – это череда ошибок. Это иллюзия, когда мы думаем, что это только с нами случился такой кошмар. Нет, бизнес состоит из ошибок».
Сам Зельман допускал массу ошибок, когда пришел в ресторанный бизнес - например, открывал рестораны без концепции с «оливье, стейком, борщом, кальяном, пахлавой, хинкали» и старался запустить больше заведений. Сейчас предприниматель пропагандирует монопродуктовый манифест: нужно делать меньше, но лучше, считает он.
О главном в бизнесе
Ресторанный бизнес начинается с тех, кто работает в ресторане, уверен Зельман. Как руководитель он старается не только проследить за тем, чтобы гостей встречали хорошо обученные сотрудники, но и думать о комфорте своих сотрудников. «Важно мое небезразличие к ним. Хороший руководитель – тот, который может помочь», - говорит он.
Еще одна ключевая вещь – возраст заведения. «Очень мало ресторанов становятся институциями. Обычно срок жизни ресторана, концепции – 7-10 лет. Единицы ресторанов работают 20-30, 100 лет. У каждого города, у каждого времени есть свои герои и есть свои рестораны», - рассуждает Зельман.
Исключения - сети вроде Starbucks, существующие многие годы. Однако Starbucks создавался в то время, когда потребителям нужна была такая сеть, и сейчас повторить его успех практически нереально: «Могу ли я стать миллиардером? Нет. Ты много знаешь поваров-миллиардеров?».
О коррупции в России
Ресторанный бизнес в Лондоне (а Зельман живет именно там) мало чем отличается от российского: «здесь ты платишь адвокатам, чтобы получать все разрешения, а в России мы платили взятки всяким чиновникам». Во времена, когда ресторатор еще жил в России, открыть заведение, не заплатив взятку, было невозможно, утверждает он.
михаил зельман
ресторатор
«Ты понимаешь, в России взятка – это средство общения, средство доверия, выстраивания бизнес-отношений. В связи с тем, что в обществе нет нормальных способов выстраивания отношений, а взятка как бы роднит с человеком, объединяет, многие дают и берут взятки не потому, что им надо еще больше денег, а потому что это способ выстраивания взаимоотношений в обществе».
На Западе бизнес устроен иначе: по словам Зельмана, местное сообщество отличают преемственность и строгие правила. Россию он сравнивает с «цивилизованным миром», к которому относятся США и Англия и не относятся, например, Китай и Азия.
О российских элитах и изменениях
«Мы хотим, чтобы Россия в один день стала Америкой или Испанией, стала цивилизованной страной. В один день это не происходит. Это очень длительная, болезненная задача. Конечно, в этом процессе очень важную роль играют элиты. А элиты в России – говно», - говорит ресторатор.
Сам Зельман не бывает в России из-за отсутствия времени. Кроме того, после нескольких поездок туда предприниматель начал чувствовать «разделение на вас и нас», из-за которого общение с живущими в России друзьями и знакомыми сошло на нет.
О продаже бизнеса Искандеру Махмудову
С металлургическим олигархом Махмудовым ресторатор начал вести бизнес в 90-е. В то время, вспоминает он, в столице было несколько сотен ресторанов. Махмудов обратил внимание на бизнес Зельмана, когда у того уже было 5-9 заведений.
михаил зельман
ресторатор
«То есть это был бум, это было невероятно интересное время. И мы были в хорошем смысле настолько ограничены и глупы, туповаты, что мы [решили]: вот мы сейчас империю построим! Без этого тоже невозможно. Без этого тестостерона невозможно ничего делать. Мне, соответственно, нужен был какой-то партнер, потому что в России у тебя должна была быть крыша. У тебя могла быть бандитская крыша, ментовская крыша или олигархическая. Конечно, я выбрал третье. Когда я был в партнерстве с Искандером, никакая…. (смеется) никто не покушался на мои маленькие ресторанчики».
По воспоминаниям Зельмана, ему удалось «подружиться» с Махмудовым. Ресторатор называет это ошибкой и советует не смешивать дружбу и бизнес: «во-многом, те трудности, которые у нас появились, возможно, были связаны с тем, что у нас были и бизнес-отношения, и человеческие отношения».
О бюрократии в России
Зельман убежден, что России нужна «свежая кровь». Дело не только в необходимости прихода новых лиц, но и в политической конкуренции, которая позволит развить конкуренцию в бизнес-сообществе и победить бюрократию.
михаил зельман
ресторатор
«Единственная альтернатива – создавать конкуренцию. Будет политическая конкуренция, – будет и экономическая конкуренция. Поэтому, когда Путина пришел к власти… Это была катастрофическая ошибка – пустить Путина во власть. Не потому что он плохой человек. Человек он как раз очень хороший: привел своих друзей, они стали богатыми людьми, он никого не предает. Но во власти нужен был человек немножко другой».
Подписывайтесь на наш канал в Telegram : @incnews
В течение пяти лет ресторан «Пушкинъ» был популярнейшим местом встреч деловых партнеров. Многочисленные столики оккупировались сотрудниками самых разных компаний. Однако полгода назад часть бизнес-сообщества переместилась в новое, расположенное по соседству французское кафе «Ле Гато». За полгода владелец кафе Михаил Зельман дал несколько интервью разным СМИ, где заявил, что намерен сделать из «Ле Гато» сеть из 30 точек. Главный редактор Анна Людковская встретилась с Зельманом, чтобы поговорить о популярности его заведения и узнать о пути ресторатора в этот бизнес.
Решение пригласить Михаила Зельмана на встречу «без галстука» я приняла после беседы с Алей Дмитриевой, директором по маркетингу «Ле Гато». «Это удивительный человек, молодой, а уже профессиональный топ-менеджер. Таких на ресторанном рынке почти нет», – примерно в таких словах она описывала мне владельца «Ле Гато». В сообществе рестораторов у Зельмана действительно хорошая репутация. Аркадий Новиков в интервью журналу «Компания» назвал его одним из самых профессиональных рестораторов. Сейчас компания Зельмана «Эриола», помимо «Ле Гато», управляет ресторанами «Сан-Мишель», «Колбасофф» и «Шафран». Свой оборот «Эриола» не разглашает.
Встретиться Михаил Зельман предпочел в своем «Ле Гато» на Тверской, 23, а блюда мы выбирали из меню «Сан-Мишеля», расположенного в том же здании. По совету Зельмана, я, как и он, заказала тартар из лосося и бокал белого вина. От горячего Михаил предпочел воздержаться, пообещав «присоединиться» ко мне уже за десертом. Я выбрала сибаса со спаржей в сливочном соусе.
Первый вопрос – почему мы встречаемся именно в «Ле Гато». Михаил отвечает, что не хочет надолго отлучаться из кафе, чтобы оперативно решать возникающие вопросы. Действительно, во время беседы ресторатор подписывал приносимые сотрудниками документы и разговаривал по телефону, обещая собеседнику через 10–15 мин. закончить интервью и присоединиться, кажется, к дегустации сыров.
В ресторанный бизнес Михаил Зельман попал случайно. Пять лет назад он – один из руководителей таможенного склада в Московской области – вместе с партнером решил открыть ресторан для неформального общения и встреч. «Что-то вроде парадного офиса», – объясняет Зельман. (Название того заведения он раскрывать не стал, мое предположение о «Сан-Мишеле» не подтвердил, но, впрочем, и не опроверг.) В управлении «парадным офисом» партнеры участия не принимали, наняв профессионального управляющего. Михаил говорит, что желания заработать денег благодаря ресторану у него не было, однако проект неожиданно оказался прибыльным.
Биография ресторатора типична для многих молодых бизнесменов. Михаил Зельман не успел получить высшее образование: сразу после школы, которую закончил экстерном, он занялся бизнесом. Такое решение Зельман принял под впечатлением от предпринимательской деятельности старшего брата и работы отца – директора завода. В институт будущий ресторатор решил не поступать: по его словам, предметов, которые его интересовали, в середине 90-х студентам еще не читали. Вначале Михаил устроился стажером на биржу, затем вместе с партнерами занялся продажей путевок в гостиницу «Жемчужная» – в то время лучшую в Сочи.
Сложно представить, как 15-летний мальчик начал настолько быстро делать карьеру. Спрашиваю, как его воспринимали коллеги. Что это за люди и неужели они могли относиться к Зельману-подростку всерьез? «Должно быть, товарищи и не воспринимали меня всерьез, – размышляет Михаил. – Первый партнер был старше меня лет на десять. Но мне очень хотелось все узнать, поэтому с ними я не спорил, не перечил. Понимаете, у меня ощущение, что между временем, когда я продавал путевки, и сегодняшним днем прошла целая вечность».
Через пару лет после «жемчужного» бизнеса Михаил занялся экспортом шкур крупного рогатого скота. «Мы покупали сырье в российский регионах, а затем продавали итальянцам. Кожа шла на производство обуви», – вспоминает он. После того как крупный рогатый скот в России «закончился», Зельман, поработав в других компа-ниях, занялся таможенным бизнесом.
Именно из-за этого успешного проекта Михаилу не хватило времени, чтобы принять участие в создании первого французского кафе в Москве. «Ко мне пришел управляющий Саша Затуринский (сейчас совладелец «Бэд-кафе») и сказал, что нашел отличное помещение, – вспоминает он. – Мне же заниматься этим было некогда, на таможне стояло около сотни машин».
Идея попробовать себя в ресторанном бизнесе всерьез возникла у Михаила уже через год после открытия «парадного офиса». «Я восемь лет занимался предпринимательством, а потом понял, что это не профессия и, зарабатывая деньги на российской действительности, нужно еще приобрести бизнес, где можно стать настоящим профессионалом, – рассказывает Зельман. – Рестораны были не то чтобы в конце списка, я о них вообще не думал. Но однажды, проанализировав рынок, понял, что именно сетевой ресторанный бизнес может быть перпективным».
Первым сетевым проектом стало «Ле Гато» – кафе на французский манер (оно должно стать сетью до конца этого года). По словам Зельмана, единичные рестораны («Шафран», «Сан-Мишель», «Колбасофф») не являются приоритетными для компании. Хотя из «Шафрана», возможно, вырастет сеть восточных кафе или фаст-фудов, но уже под другим названием. К «Колбасоффу» Михаил тоже относится как к полигону для экспериментов: сейчас ресторатор разрабатывает формат пивных ресторанов (первое заведение обещает открыть к концу года). В начале августа открылись сразу три новых заведения – рыбный ресторан «Белуга», франко-итальянский ресторан «Борго» и кулинария «Делис».
Инвестиции в построение сети «Ле Гато» Михаил Зельман не раз называл в различных интервью (в 2003 г. они составят около $3,7 млн). На мой вопрос, почему, в отличие от большинства ресторанных компаний, он раскрывает такие цифры, Зельман ответил, что размер инвестиций не является коммерческой тайной. «Я отношусь к тем людям, которые считают, что ресторан – это не атмосфера, а бизнес, – поделился он. – Я хочу, чтобы наша компания не просуществовала один день, а вышла в лидеры, поэтому мы планируем бизнес, рассчитываем бюджеты и стараемся быть открытыми». По словам Зельмана, бюджет «Ле Гато» был выполнен с погрешностью в пару процентов. В будущем «Эриола» планирует продавать в регионы франшизу на «Ле Гато», причем ее главная ценность, по мнению Михаила Зельмана, будет в технологии.
Правда, о «компании изнутри» Зельман рассказывает нехотя, отказываясь отвечать на некоторые вопросы. К примеру, «Эриола» активно пользуется услугами консультантов, однако названия компаний (за исключением Magram MR) Михаил не раскрывает. Он также не ответил на вопрос о начальнике отдела кадров, объясняя, что не хотел бы видеть имен кое-каких сотрудников в прессе: «Мне кажется, что мы закончим выстраивание мотивационных схем только тогда, когда продадим этот бизнес». Спрашиваю о структуре компании. «Как у всех: логистика, отдел хозяйственного обеспечения, склад, производство»…
Наверное, он прав.
После полуторачасовой беседы, так и не дождавшись сибаса с десертом, Зельман со мной прощается, объясняя, что ему нужно вернуться к работе.
Дважды прослушав запись интервью, я так и не смогла понять, какие менеджерские приемы использует Михаил Зельман в управлении своей амбициозной компанией. Как следствие – неясным осталось и то, какими методами он собирается строить огромную сеть французских кафе, по количеству точек приближающуюся к российскому «Макдональдсу».
Анна Людковская
Все, что вы хотели узнать о Лондоне от Михаила Зельмана
Методичка Местной Еды: полезные знания для начинающих рестораторов
В Лондоне я первый раз, но уже давно я не езжу никуда с ожиданиями и даже планом. План появляется в первый день, собирается в гугл карту на 60 точек и рекомендациями друзей. Я второй раз посещаю Школу ресторанного успеха Михаила Зельмана. Почему, спросил меня один друг? Во-первых, как показала моя практика - Михаил в каждом курсе дает что-то новое. Во-вторых, у меня есть благородная цель - сделать онлайн-курс для начинающих рестораторов с Михаилом Зельманом.
Приехав на Школу во второй раз, я понимаю, что в этом случае применима фраза "инвестиции в себя", но за последние полгода мы успели побывать во многих школах и пройти много курсов. Это пока единственный, который стоит посетить, независимо от бюджета и доходов.
Школа Михаила Зельмана
Настя Колесникова
создатель проекта Местная Еда
Михаил Зельман, предприниматель и ресторатор, создавший Goodman, и открывший за последние несколько лет 16 ресторанов Burger&Lobster в Лондоне, 1 в Нью-Йорке, готовит франшизу и продолжает специализироваться на монопродукте.
Программа школы
1 день
Тема:
ГЛОБАЛЬНЫЙ РЕСТОРАННЫЙ БИЗНЕС – менеджмент международных проектов
Михаил Зельман
Ростислав Ордовский, компания Росинтер
Евгений Чичваркин, владелец винного магазина Hedonism Wine
2 день
Тема:
ПОСТРОЕНИЕ СЕТЕВЫХ РЕСТОРАННЫХ ПРОЕКТОВ
Михаил Зельман
Ричард Битти, Polpo – успешная сеть венецианских тапасных. Построение нишевой империи. Один из самых успешных рестораторов Британии.
3 день
Тема:
МАРКЕТИНГ И РЕСТОРАННЫЕ ТРЕНДЫ
Михаил Зельман:
Маркетинг и тренды
Стефан Чомка, главный редактор Restaurant Magazine:
Тренды в ресторанном бизнесе Британии и в мировом масштабе.
Саймон Кинг, Операционный Директор, Burger & Lobster:
Детали открытия и функционирования сетевого проекта на примере Burger & Lobster
.
Мейзи Деннинг, Менеджер по Маркетингу, Burger & Lobster
4 день
Тема: УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ РЕСУРСОМ
Михаил Зельман:
Человеческие ресурсы компании. Менеджмент в глобальных и локальных проектах.
Аллан Яо: создатель сети Wagamama, мишленовского Hakkasan .
Анастасия Антонова: о корпоративных продажах, эвентах и маркетинговых мероприятиях перед открытием ресторана (на примерах Beast, Goodman and Drake and Morgan Group).
Алин Шардон, руководитель отдела работы с персоналом Global Craftsmen Group.
5 день
Тема:
ОПЕРАЦИОННАЯ И ФИНАНСОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Оксана Пис, влaделица Electric Coffee:
о построении кофейного бизнеса в Лондоне.
Дейв Страусс, операционый директор GCG Management:
Операционный менеджмент компании.
Дарья Овченкова, Finance Director, GCG Management:
Финансовый менеджмент компании на кейсах Goodman, Zelman Meats and Beast.
Крис Килинг, фудблоггер, фуд обозреватель в журнале Good Things Magazine – The luxury Cuisine and Travel:
Социальные сети в работе ресторанов.
6 день
ПРОГУЛКА ПО ЛОНДОНУ: маркеты, улочки, кафе
1 день
Важность терминологии и метрики.
Евгений Чичвакин.
Прекрасная Диана.
Поэтический джем или speed dating.
Важность терминологии и метрики
Михаил Зельман всегда начинает с истории о себе и о своих ценностях и подходе. Но каждый раз думая, ну что нового я могу услышать, я что-то открываю для себя. В этот раз важность этого дня в слове EXPERIENCE - опыт. Человек приходит в ресторан за новым опытом. В прошлую мою поездку в Школу в Нью-Йорк мне об этом странном явлении "опыта" рассказывал маркетолог Spiro. Я об этом не задумывалась, но в современном мире, заполненным быстрой информацией, опыт - это единственный понятный результат.
Основные правила Зельмана, которые позволили достичь успеха
:
1. Нет не решаемых проблем.
2. В бизнесе альтруизм необходим.
3. Ключевая часть успеха - правильно задавать вопросы.
Сложность и важность терминологии и метрологии на простом примере:
Что такое атмосфера? Вот мы часто говорим, зато у нас будет "атмосфера", а что это?
Мы хотим добиваться конкретных результатов, но не можем оценить желаемое конкретно, используя для определения слова без измерения типа "атмосфера".
Как можно измерить гармонию? Можно ли измерить доброту?
То, что нельзя отцифровать, не существует.
Что такое концепция?
Конце́пция (от лат. conceptio - понимание, система) - определённый способ понимания, трактовки каких-либо явлений, основная точка зрения, руководящая идея для их освещения; система взглядов на явления в мире, в природе, в обществе; ведущий замысел, конструктивный принцип в научной, художественной, технической, политической и других видах деятельности; комплекс взглядов, связанных между собой и вытекающих один из другого, система путей решения выбранной задачи;способ понимания, различения и трактовки каких-либо явлений, порождающие присущие только для данного способа соображения и выводыКонцепция определяет стратегию действий.
Концепция по Зельману - это ключевая идея.
А дальше - воплощение ключевой идеи в жизнь.
Будучи рестораторами, что мы хотим?
"Я хочу чтобы человек в моем месте ощутил…"
комфорт?
впечатление?
НЕТ!
"Я хочу чтобы человек в моем месте ощутил ОПЫТ!" - вот это было для меня открытием.
Рестораны удовлетворяют не базовые потребности.
Зачем люди ходят в ресторан?
Все по разному?
Ресторан - отражение времени, отражение социума. Какие потребности мы отражаем своими ресторанами?
К рестораторам относятся как к врачам. Если у меня болит сердце, я не пойду к другу-стоматологу. Все ходят к профессионалам в своем деле. Хочу бургер, в вареничную не пойду. Люди сейчас ищут профессионалов. Зельман сказал, что у него только стейки, если кто-то просит рыбу, он оплачивает такси до ресторана своего друга, который специализируется на рыбе.
Как когда-то Бренсон открыл для меня реальность низко маржинального бизнеса на объемах, так и Михаил открыл для меня понятность монопродуктовости и ее эффективность через "быть самым лучшем в чем-то".
На обед я выбрала простое и не самое известное место в Сохо Wrap Chic , быстрый take away на тему индийской еды, которую при этом подают в 4 самых популярных форматах: врап, тарелка, тако, буритто. Просто, вкусно, стильно и современно. 5 столов для посадки, манго-ласси в бутылочках, ни одного индуса за прилавком. Вообще мне кажется будущее фастфуда и уличной еды за подачей национальных традиционных кухонь в современных форматах типа хот-догов и тако.
_______________________________
Хороший отчет о первом дне
в блоге Кати Щегловой.
ЕВГЕНИЙ ЧИЧВАРКИН, владелец винного магазина Hedonism Wine, сооснователь и бывший совладелец сети салонов сотовой связи «Евросеть».
Евгений для меня - человек из разряда великих пугающих гениев. На встрече с нами был экстравагантен и, в противовес этому, тих и скромен, и на своей внутренней волне.
Честно рассказал, что было, как было и к чему привело.
Пояснил очень важный момент - квантовый скачок роста Евросети.
Квантовый скачок:
Евгений пришёл к партнёрам и сказал, цены падают, а в интернет магазинах совсем низкие. Что будем делать? С самого начала в компании все были акционерами, у всех доля: и у продавцов, и у закупщиков, и у гендиректора.
Евгений предложил на телефоны наценки не делать, выставлять по нижней цене на рынке, зарабатывать только на аксессуарах, что будет зависеть только от них, в то время как цена на телефоны зависит от многих факторов и они не всегда могут на них влиять.
Дали продавцам 20 % от выручки от аксессуаров и сразу переместили себя из премиального сегмента в жесткий демпинг, конкурировали с Митинским рынком. Буквально каждое утро ездили туда и потом переписывали свои цены.
На выставку сделали стенд и до этого ролики на радио "Евросеть - цены просто ***" за 9000 $. Выставка была важным городским событием, трафик выставки 300-400 000 посетителей.
Не было никакой рентабельности, но это была доля рынка. Узнаваемость бренда с 2% стала 30%, получили приглашения через 2 недели от ТЦ в центре.
Через неделю Чичваркин взял в банке 300 000$.
В 2008 году все чеки составляли 8 млрд долларов.
В Лондоне Евгений отрыл кажется странный для него формат - самую большую винную библиотеку. Кажется, это тот бизнес, который максимально далёк от его внутренней энергии.
Но объяснение отличное:
"Что я мог сделать в Англии, где никогда не жил? Я мало что там знаю и не знаю английский язык. У меня был только slow business: это или современное искусство, классическое искусство или дорогое вино. Я выбрал вино".
РОСТИСЛАВ ОРДОВСКИЙ
Человек-история, построил гипер-успешный бизнес на ресторанном рынке России на заре его становления, сделав огромный вклад в развитие ресторанной культуры России и всего постсоветского пространства. На его счету развитие таких успешных ресторанных концептов как "Ростикс", "Планета суши", "Санта-фе", T.G.I. Friday"s. За период 2007-2008 гг. открыл в России более 100 ресторанов.
Совсем недавно в Москве проходил семинар "25 лет Росинтеру", в котором меня очень смущали темы типа "Планета Суши. Как создать ресторан в который возвращаются гости". Но увидеть человека другой эпохи - это уникально. Ты понимаешь, что так как раньше, уже никогда не будет, но безумно благодарен ему, за то, что у тебя есть свой путь, или хотя бы даже его возможность.
Первый вечер в Лондоне: Свободное время
На первый вечер в Лондоне у меня было 2 варианта:
- поэтический слэм
- speed dating в книжном клубе.
Встретившись с подругой Дианой (работающей продюсером на BBC) мы выбрали свидания. Но опоздали на 15 минут и нас не пустили. Я смогла только в щелку рассмотреть, как все происходит.
А вечер мы провели в smoke house, которых очень много в Лондоне, и безусловно это тренд и это очень вкусно.
о всех событиях в Лондоне я узнавала из:
LONDONIST
FUNZING
TIMEOUT
Подкаст "Прогулки по Лондону за 40 мин"
Об открытии новых мест:
LONDON POP-UPS
HOT DINNERS
ВАЖНОЕ НА ПОДУМАТЬ:
В желании подражать надо иметь таланта больше, чем у первоисточника.
Вызывает злость, если человек испытывает неуважение к тому, чем занимается.
Теперь я думаю об этом постоянно. Мне кажется, что и я сама это испытывала, и кажется даже совсем недавно. Теперь я записала этот вопрос и каждый раз когда что-то делаю, проверяю, испытываю ли я уважение к этому.
БИЗНЕС-ИДЕЯ:
Друг Михаила перестраивает дома престарелых: раньше туда приезжали умирать, а теперь приезжают, чтобы жить. Теперь в этих домах хорошо и уютно, там проходят вечеринки; старики сбегают на выходные в Европу, чтобы развеяться; а некоторые находят себе пару и заново обретают интерес к жизни!
2 день
С чего начать: идея-концепция-цель-задачи.
Beast: ресторан не для себя.
Кадмен.
Эклеры-наркотики Maitre Choux.
Поэтические чтения.
Мясная лавка Hill&Szcok в даааалеком Хакни.
Второй день в школе созвучен второму дню в новом городе. Говорили о старте, цели и задачах, лекций было немного, зато хватило времени на составление программы познания города. В гугл карте собралось более 50 точек. Кому надо, держите .
ПЕРВАЯ ОШИБКА РЕСТОРАТОРА
Утопизм или холтуризм!
Почему-то нам кажется, что нам необходимо сделать что-то невероятное, но при этом мы делаем не в полную силу.
ИДЕЯ-КОНЦЕПЦИЯ
Любой проект начинается с идеи, которая трансформируется в концепцию. Но концепция не может быть главным в бизнесе. Михаил Зельман не верит в концепции, идеи. Ошибка новичков - хотят удивлять других, "сделаем то, чего ещё нет". Если этого нет, может это не надо людям?
ПРОДУКТ
Поиск помещения должен быть только после того, как вы знаете, что будете делать. То есть продукт. Как сделать так, чтобы ваша команда увлечённо занялась разработкой контента?
Зельман:
"Я хочу чтобы ребята реализовывали мои идеи, а люди хотят реализовывать свои идеи.
Нужно, чтобы люди вокруг вас чувствовали сопричастность к идее".
Чудесный пример: что мы делаем с детьми?
Начинаем вовлекать. Играть вместе, искренне играть.
Основная задача Зельмана - принести идею, которую должны улучшить ребята. Его задача сделать так, чтобы не все его идеи были выбраны.
После начинается период проработки. Надо делать тестинги, но надо правильно приглашать людей.
Важные правила:
- еда консервативная часть нашего сознания.
- люди сложно меняют привычки в еде.
Не зовите тестировать бургеры тех, кто не фанаты мяса.
Тестинг - это food development.
Food development начинается с supply chain, с сети поставщиков.
Зельман нашёл поставщиков лобстера, сразу выставил цену и сначала мало зарабатывал, а потом смог на объемах получить скидку и снизить фудкост.
ВЫХОД НА РЫНОК
Есть несколько стратегий выхода на рынок:
- входить первым как Зельман
- входить вторым
Всем, мечтающим открыть своё кафе в Лондоне: посвящается:" В Лондоне нельзя быть вторым, здесь все первые".
ЛИДЕРСТВО
Лучше быть тем, кто что-то делает лучше всех.
Зельман в любом диалоге, в том числе и с посетителями, старается показать свой профессионализм.
Сейчас сеть Burger&lobster покупает более 100 тонн премиальных отрубов каждый месяц, а всего завозится в Англию 600 тонн. 2 млн лобстеров продали в прошлом году, и все говорят "парень, ты мега чувак!"
В лидерстве есть бенефиты: печи дают бесплатно, скидки и так далее. Это, например, позволяет делать куриную концепцию с Усейном Болтом. Быть лидером - это выгодно.
ПЕРВЫЙ РЕСТОРАН
И Михаил и прекрасный владелец Flat Iron советуют: первый ресторан открывать маленьким (60 посадок), первые 3-4 месяца не будет нагрузки на кухню, можно все процессы оттестировать.
Зельман:
"Любой ресторан выстраивается собственным примером.
Что такое хороший сервис? - Это забота.
Я забочусь о ребятах, ребята заботятся обо мне, и мы вместе заботимся о госте."
ОБЕД
Обед мы провели в премиальном ресторане Beast , тоже Михаила Зельмана, специализирующимся на мясе и крабах. Этот ресторан стал разрывом шаблонов: дорогой, но с длиннющими коммунальными столами и лавками, притягивающими соседей по столу. Такая посадка непривычна и не комфортна для англичан, Михаил до сих пор думает, что такой формат как бы противоречит его трепетному отношению к клиенту и обещает так больше не "рисковать". А тем временем, работая только вечером, Beast почти всегда забукирован по полной.
УЖИН
Ужин я провела в дааалеком Хакни в мясной лавке Hill&Szrok .
Все говорят, что это тренди место: днём мясная лавка, вечером ресторан. Находится в Хакни. Ехать очень далеко. Район напомнил начинающийся Бруклин. Что я заметила, что тут все идеи прилизаны, как будто толерантность самый главный фильтр, чтобы понравилось всем, и дедушке 60 лет и девушке с татуировкой. Я ждала окровавленные разделочные столы, а получила эвкалипт в букете.
РИЧАРД БИТТИ
Ричард Битти - легендарная личность ресторанной индустрии. Вместе со своим другом и партнером Расселом Норманом он является идеологом и основателем Группы ресторанов и баров в Британии с широким выбором блюд от фрикаделек до пиццеты.
В группу входят такие рестораны как: Polpo (итальянская еда на маленьких тарелках), theApe&Bird (паб в стиле британской классики), Polpetto (мини-аналог Polpo), Spuntino (бар с американской едой) и Mishkin"s (нечто вроде «еврейского дели»). Свой первый Polpo они открыли в сентябре 2009-го, ровно год спустя финасового коллапса Lehman Brothers.
В основу ресторанной империи Ричарда легла новая культура "шерингового" потребления (венецианский тапас). В те годы в Лондоне были только дорогие рестораны, в которых было не принято делить блюдо, а это стало фишкой Polpo. Сейчас, конечно, уже тяжело уловить суть, все очень поменялось. Но в чем не откажешь Ричарду - в идеальном понимании бизнеса: даже достигнув успеха, надо продолжать тяжело работать, не бояться делать ошибки.
Вечер
В этот вечер по плану у меня были поэтические чтения.
В каждой стране и городе мира я стараюсь откопать что-то, что характеризует местных. В Нью-Йорке мне казалось это фитнес, сайклинг, буткемпы и стендап стори. А в Лондоне кажется это стендап поэтри. Великолепный час я провела в poetry unplugged , свои стихи читали совершенно разные люди: старички, юноши с татуировками и бутылками крафтового пива, молодая мусульманка и японец-экспат. Поэты - новые рок-звезды.
Поэзия - это целое социальное явление и некоторые организации делают целые программы, призывая менять мир через поэзию. В очень практичном понимании слова, например, социализация через поэтические чтения.
ВАЖНОЕ ПОДУМАТЬ:
Ничего нет хуже, чем противоречить самим себе.
3 день
Бихевиоризм и Франкл.
Ресторанные критики.
Зачем нужна франшиза?
Маркетинговые тренды.
National theatre.
Третий день в школе и Лондоне и я до сих пор не дошла до Tower, зато заглянула в V&A. Лондон у меня получается театральный, я все ищу традиционный театр желательно с Кембербедчем, но такого тут нет.
В прошлый раз в Нью-Йорке Михаил увлечённо рассказывал о нейромаркетинге. В этот раз открытие для меня - Виктор Франкл
, австрийский психиатр, прошедший через конц лагерь. В великой речи 1972 года рассказывает о том, что важно верить в людей больше и ждать от них большего, и тогда они придут к тому, что надо. Прекрасно показав на примере самолёта, летящего в точку В при ветре в бок, что в этом случае надо прикладывать в 2 раза больше усилий, метить выше и тогда придешь туда, куда надо.
ПОЛЕЗНОЕ ВИДЕО
Второе открытые Дэн Ариэли,
адепт бихевиористской экономики, классно пишущий и объясняющий смысл мотивации.
Один из самых интересных вопросов для меня сейчас:
Что важнее: эффективность или смысл?
мотивация = оплата
но мотивация это еще
- смысл
- созидание
- гордость
- собственный смысл
Тем, кто что-то делает кажется, что они сделали что-то крутое и ценное, и им кажется, что другие люди смотрят на вещи так же, но люди смотрят по-другому.
Совет: Подбирайте людей не по профессиональным качествам, а по возможности реализации.
Зельман говорил, что часто, особенно русские рестораторы, унижают своих подчиненных, и вся система на этом строится. И это и есть основная ошибка! Важно, чтобы достоинство каждого человека в процессе работы отмечалось работодателем. Уважение - это ключевое условие. Только тогда, каждый сможет работать на общее дело и проявить себя по максимуму.
Продукт должен отражать набор ценностей, чтобы быть успешным.
Ты можешь сделать крутой продукт, только если он соответствует твоим ценностям.
На примере Зельмана и его B&L.: Для него стали важны глобализация+толерантность, и эти ценности есть в Burger&Lobster, во-первых это первый лобстер за низкую цену, он хотел, чтобы лобстер могли есть все, не только избранные. Так получился продукт, отвечающий его ценностям.
Поэтому есть такая методика построения бренда, в которой сначала прорабатываются свои личные ценности и миссия и они кладутся в основу бизнеса и разработки продукта.
Миссия и ценности - это своего рода гимнастика для личности, чтобы впоследствии построить для людей что-то новое.
Одно из упражнений:
Почему я?
Для кого я это делаю? (зачем им это нужно)
Ваша миссия это менять жизнь своих сотрудников, чтобы они искренне работали с клиентами. В целом, опыт и развитие должно быть у всех сотрудников без исключения, а не только у верхушки. Потому что в противном случае, все не имеет смысла.
ЦЕННОСТИ самого Михаила:
- глобализация (не было бы Миши Зельмана, если бы ее не было, был бы переселенцем или эмигрантом, благодаря тому, что есть глобализация Михаил может привезти мясо из Америки, печи из Испании и так далее)
- толерантность
- космополитизм
Если вы хотите быть успешными, вам надо предпринимать действия. Пришла идея, пошли делать. Если кажется, что что-то невозможно, начните хоть что-то делать.
Гимнастка Зельмана - проверка себя на адекватность ситуации, насколько быстро он может изменяться, если изменятся условия.
РЕСТОРАННЫЕ КРИТИКИ
Стивен Чомка - главный редактор restaurant magazine, талантливый тренданалитик, если вам нужен будет срез по нынешней ситуации с рестранами в Лондоне, это к нему. Самым ярким явлением считает формат поп-ап и take away.
ЗАЧЕМ НУЖНА ФРАНШИЗА?
Самый смак курса Михаила Зельмана - его личные сотрудники и практики, приносящие с собой на курс реальные честные документы и таблички.
Одно из открытий этого курса Саймон Кинг, операционный директор Burger&Lobster.
Рассказывал об открытии франшизы. То, что меня удивляет, каждый быстро растущий проект думает о франшизе, даже если сначала открывался как проект личной мечты.
Почему любое масштабирование путём франшизы всегда ведет к падению качества? Я спросила об этом у Саймона. Но он уверен, что B&L не ухудшат свою аудиторию. А когда хватит уже ресторанов B&L? Когда начнёт падать выручка. Дальше путь или уменьшать цену, как бы так расширяя аудиторию или остановиться. Саймон считает, что надо останавливаться.
Как из простого ресторана сделать сеть:
- ресторан должен быть реальным и особенным
- иметь страсть
Монопродуктовая история - это о фокусе.
КЕЙС
Каждый день в программе есть реальный классный кейс. В этот день к нам приходил владелец ресторана Flat iron , специализирующийся на одном виде стейков небольшого размера.
Сделал сначала поп ап, потратил 15000 фунтов. На открытие ушло уже 300 000, отбил за 18 месяцев.
Полезные цифры:
- 10 фунтов за стейк
- 30 процентов фудкорт
10000 в неделю продаёт одной вырезки
90 мест
400 чеков в день, в выходные в 2 раза больше
16 фунтов средний чек
Как выдерживать единое качество, когда так много поставщиков? Проблема?
Нет, это это не проблема, это вызов! То есть тебе просто надо решить эту задачу. У нас, к сожалению, часто просто говорят, это не возможно.
МАРКЕТИНГ
Шикарная, простая и понятная презентация от внутреннего маркетолога B&L. Её я выложила отдельно (посмотреть можно ), но вот пару пунктов.
Драйверы:1. Времени нет - деньги есть (Ускорение потребления).
2. Все более визуально и прозрачно, все на поверхности, сразу видишь, что происходит.
3. Завышенные требования к себе и к ожиданиям (На картинках все красиво и ожидаешь от своей жизни тоже красивой картинки).
Тренды:
1. Неформальность (гурме-кебаб, столовые).
2. Полезные напитки (detox соки, смузи и пр.), медитация - новые "счастливые часы" в ресторанах, эмоциональное здоровье.
3. Персональность и уникальность, пережить необычное и научить новому: отдых на продажу, общий ужин, который можно разделить и тд.
4. Кастомизация.
Вечером я попыталась попасть в Young Vic , молодёжный театр. Но все распродано на 2 недели вперёд, бар забит, все в старом кафеле. Милый сотрудник театра посоветовал мне дойти до national theatre , где под одной крышей три театра. Лаконичное здание, 2 бара и 3 кафе, как наши кинотеатры по быстроте функционала и вполне себе достойной постановке.
Из моего 50 местного списка сегодня я была в bubbledogs с модной концепцией: хотдоги и шампанское. Избыток гламура при достаточно обычных сосисках.
Ну и лобстер-роллы почти на каждом шагу. И даже одно место так же принадлежит компании Михаила.
4 ДЕНЬ
Алан Яу.
Анастасия Антонова, корпоративные продажи.
Правило 5 Р.
Алин Шардон, руководитель отдела работы с персоналом.
Global Craftsmen Group Михаила Зельмана и его партнеров запускает в Лондоне новую сеть стейкхаусов для молодежной аудитории, которая получит имя ресторатора - Zelman Steak House
Михаил Зельман (Фото: ТАСС)
Молодежные стейкхаусы
О предстоящем запуске новой сети стейкхаусов в Лондоне РБК рассказал сам ресторатор: по словам Зельмана, сейчас его компания прорабатывает новую концепцию ресторанов для молодежной аудитории. Проект, скорее всего, получит название Zelman Steak House.
Рестораны Goodman со сравнительно высоким средним чеком посещают владельцы и руководители компаний, как правило, в возрасте старше 40 лет, поясняет Зельман. «Я же хочу сделать проект для 20-30-летних. Часто вижу, как к нам в ресторан приходят молодые люди со своими родителями, им нравится Goodman, но те ценности и то, как он выглядит, уже не очень совпадает с их представлениями и восприятием мира», — объясняет ресторатор.
В отличие от лондонских Goodman, в меню которых есть только один бургер, в новых ресторанах будет представлена широкая линейка бургеров и стейков. Остальные подробности новой концепции пока не раскрываются.
Всего в развитие ресторанных сетей Global Craftsmen Group (сейчас управляет сетями Goodman и Burger & Lobster) инвестирует в ближайшие три года £20 млн (около 1,5 млрд руб.). Акционеры компании — давние партнеры Зельмана: бывший совладелец первого холдинга Зельмана «Арпиком» Илья Демичев, запускавший первые рестораны «Арпикома» в Лондоне Георгий Бухов-Вайнштейн, брат ресторатора Роман Зельман, а также бывший главный редактор газеты «Известия» (в 2004-2005 годах) Владимир Бородин, который управляет рестораном Burger & Lobster в США.
Английский бизнес российского ресторатора
Михаил Зельман не живет в России уже около двух лет. Свою долю (около 50%) в ресторанном холдинге Food Service Capital («Арпиком», «Единая сеть питания» и др.), управляющем в России сетями Goodman, «Филимонова и Янкель» и «Колбасофф», ресторатор еще в 2013 году продал структурам партнера — совладельца Уральской горно-металлургической компании Искандера Махмудова. На тот момент, по оценке журнала Forbes, оборот российских проектов Food Service Capital составлял около $200 млн. В сделку с Махмудовым не вошли только британские рестораны Goodman (их оборот был около $30 млн). Сумма сделки не раскрывается.
Открывать новые Goodman в Лондоне Зельман больше не планирует (сейчас его компания владеет и управляет тремя Goodman в Лондоне). «У команды уже нет страсти развивать эту сеть, как раньше», — говорит Зельман. По словам ресторатора, сейчас он в основном сосредоточен на развитии ресторанов с монопродуктовой кухней Burger & Lobster. Сейчас сеть включает шесть ресторанов в Лондоне, недавно был открыт ресторан в столице Уэльса Кардиффе, а в 2014 году открылся первый ресторан в США — в Нью-Йорке. Ради удешевления себестоимости блюд и прямых поставок Зельман с другими инвесторами создал совместное предприятие с канадской рыболовецкой компанией.
В течение ближайших двух лет Михаил Зельман планирует открыть еще 12 Burger & Lobster. Кроме того, франшиза сети продана компаниям на Ближнем Востоке, в скандинавских странах. Ищет Зельман партнеров и в Азии, и в Центральной Европе. Открытие одного Burger & Lobster ресторатор оценивает примерно в £1,5 млн.
В декабре 2013 года ресторатор говорил в интервью журналу «Афиша», что открывает рестораны в Лондоне, потому что «в России нет сейчас условий для бизнеса». «Мои ценности — толерантность, глобализация и космополитизм. Но если я эти слова произнесу на совещании в мэрии, то через пару недель выяснится, что я утаил налоги, съел всех кошек и пережарил всех собак в городе», — говорил Зельман. Впрочем, сейчас Зельман сказал РБК, что открыл бы Burger & Lobster в Москве (самостоятельно, не по франшизе), но, пока действует продовольственное эмбарго, это невозможно.
Русская еда в Лондоне
Основатель ресторанного холдинга Novikov Group Аркадий Новиков около четырех лет назад вместе с партнером-ресторатором Александром Соркиным открыл в Лондоне ресторан Novikov Restaurant & Bar. Перекупив права аренды на помещение у бывших владельцев одного из своих любимых лондонских ресторанов Hakkasan, Новиков создал ресторан на 1800 кв. м, который вмещает фактически две разных точки: с итальянской и паназиатской кухней. Не смотря на разгромную критику в Guardian при запуске, это один из крупнейших его проектов с выручкой £25 млн, говорил ресторатор в интервью российскому Forbes в 2013 году. В том же году Новиков открыл в районе Челси ресторан с паназиатской кухней Brompton Asian Brasserie.
Приучив россиян платить в кафе не за кофе, а за время, проведенное там, создатель антикафе «Циферблат» Иван Митин в январе 2014 года открыл первую точку в Лондонском районе Шордич. Уже через неделю работы проекта в блоге английского журнала Time Out «Циферблат» был назван претендентом на «лучшее открытие» 2014 года. Судя по тому, что Митин открыл новую точку в Манчестере, англичанам приглянулась идея платить только за время пребывания в кафе. В лондонском «Циферблате» одна минута стоит 5 пенсов.
Ресторанная компания Ginza Project сначала открывала рестораны с ностальгическими для русских эмигрантов интерьерами и русской кухней «Мари Vanna» в США. А в 2012 году компания открыла «Мари Vanna» в Лондоне. Совладелец Ginza Владимир Лапин говорил Forbes, что открытие ресторана в Лондоне стало настоящим испытанием. Только поиски площадки заняли год, а открытие ресторана растянулось на два года из-за местной бюрократии. Столько времени съели согласования изменений в помещении, которые задумали владельцы. Все было не зря: место оказалось настолько популярным, что в нем решил отмечать свое 30-летие принц Уильям.
